针对不同规模和类型的工程项目，工程建设中心的组织架构有多种成功案例或最佳实践。首先，某电力设计院通过建立符合转型要求的组织结构，并采取虚拟项目制来提高内部协作效率，这是一个成功的案例。此外，大型工程项目管理中，扁平化组织结构的实践被证明是有效的，这种结构有助于解决组织结构面临的难点，提高管理效率。在大型EPC工程的项目管理经验分享中，提到了电建路桥公司EPC发展之路项目管理者联盟，这表明通过建立项目管理者联盟可以有效地管理和推进大型EPC工程项目。同时，基于三个中国工程案例的重大工程建设管理成功驱动因素识别研究指出，模式与架构、高层管理团队支持、项目文化、组织等是成功的关键因素。无论是电力设计院、大型EPC工程、还是地铁集团等不同规模和类型的工程项目，成功的组织架构设计和管理实践包括但不限于：建立符合转型要求的组织结构、采用虚拟项目制、实施扁平化组织结构、建立项目管理者联盟、强化高层管理团队支持、注重项目文化建设以及进行有效的组织架构设计及案例研究。这些成功案例或最佳实践为其他工程建设中心提供了宝贵的参考和借鉴。
在推动建筑业高质量发展中，工程建设中心技术支持面临的主要挑战主要包括以下几个方面：
技术创新滞后：国内众多建筑企业在同一层次竞争，企业技术水平档次差距不大，技术特点、特色不明显，这表明技术创新相对滞后，知识资源成为技术创新的主要要素。
数字化转型难点：建筑企业在进行数字化转型时，存在思路不清晰、创新能力缺乏的问题。由于建筑企业普遍为重资产行业，其产业机构、业务布局及发展脉络与其他行业有所不同，导致可参考、借鉴的企业较少。
BIM技术应用难度大：对于中小企业来说，BIM技术的大规模应用难度大，应用动力不足。当前中国BIM技术应用主要集中在设计与施工阶段，贯穿全生命周期的应用项目较少。
发展质量和效益不高：建筑业依然存在发展方式粗放、劳动生产率低、高耗能高排放、市场秩序不规范、建筑品质总体不高、工程质量安全事故时有发生等问题，这些问题与人民日益增长的美好生活需要相比仍有一定差距[67]。产业链成本降低与盈利模式创新困难：虽然建筑业在协同阶段找到了降低产业链成本的一些路径，但还没有找到新的盈利点，导致各种协同方案的落地困难重重。
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